Gaya Kepemimpinan Transformasional

Konsep awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass. Burns (Budiarto & Selly, 2004) mendefinisikan transforming leadership (kepemimpinan transformasional) sebagai sebuah proses dengan pimpinan dan bawahan saling meningkatkan tingkat moralitas dan motivasi satu sama lainnya, serta dapat diterapkan oleh siapa saja dalam organisasi pada kedudukan apapun.

Konsep awal kepemimpinan transformasional Bass (Budiarto & Selly, 2004)  meliputi tiga tipe perilaku transformasional: karisma (charisma), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), perhatian individual (individual consideration). Karisma juga sering disebut sebagai pengaruh ideal (idealized influence) yang merupakan perilaku membangkitkan emosi bawahan yang kuat dan identifikasi bawahan pada pimpinannya. Menurut Bass, karisma adalah bagian yang penting dari kepemimpinan transformasional, namun karisma itu sendiri tidak cukup bagi proses transformasional.

Mengacu pada teori Burns, Bass (Budiarto & Selly, 2004) menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam kaitan dengan dampaknya terhadap bawahan: mereka percaya kepada atasannya, menghormati, setia, dan termotivasi untuk melakukan suatu tugas dengan baik bahkan hingga di luar batas yang telah disepakati bersama sebelumnya. Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, Podsakoff dkk. (Tondok & andarika, 2004) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Menurut Bass ((Budiarto & Selly, 2004) pemimpin transformasional merubah dan memotivasi bawahannya dengan cara: (a) membuat mereka semakin sadar akan pentingnya hasil dari tugas mereka (outcome); (b) membujuk (induce) mereka untuk mendahulukan kepentingan kelompok atau bersama daripada kepentingan pribadi mereka; dan (c) mengaktifkan kebutuhan yang lebih tinggi. Sehingga, Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang (Nugroho, dalam Maulizar, Musnadi & Yunus, 2012).